« La direction l’a demandé » : peut-on déléguer sa conscience au travail ?

Il y a des phrases que l’on entend régulièrement dans les entreprises et qui ont cette étonnante capacité à mettre fin à une discussion sans répondre à la question posée. « C’est la direction qui décide » en fait partie. On nous rappelle ainsi qui détient le pouvoir de décision, comme si cette seule précision suffisait à écarter toute interrogation sur ce qui est demandé et sur la manière dont chacun participe à sa mise en œuvre.

La situation est assez banale. Une décision est prise, quelqu’un en souligne les conséquences ou s’interroge sur sa pertinence et la réponse arrive : « Je sais mais c’est ce qu’on m’a demandé de faire. » À partir de là, difficile de poursuivre la conversation. Celui qui a décidé n’est pas présent, celui qui applique explique qu’il n’a pas eu son mot à dire et chacun semble avoir rempli son rôle. Pourtant, la décision ne va pas s’exécuter toute seule. Il faudra bien quelqu’un pour rédiger le courrier, conduire l’entretien, transmettre la consigne ou expliquer au salarié pourquoi les choses doivent se passer ainsi.

Cette situation soulève une question qui me paraît essentielle : depuis quand le fait de ne pas être à l'origine d'une décision nous dispense-t-il de réfléchir à ce que nous faisons ? Et comment en sommes-nous arrivés à considérer que la responsabilité professionnelle pouvait se résumer à exécuter correctement ce qu’un supérieur hiérarchique a décidé ?

Obéir ne signifie pas renoncer à son jugement

Une entreprise ne pourrait pas fonctionner si chaque salarié décidait d’appliquer uniquement les consignes avec lesquelles il est personnellement d’accord. Il existe une hiérarchie, des responsabilités et des arbitrages qui ne peuvent pas être remis en discussion à chaque instant. Nous avons tous déjà exécuté des décisions que nous aurions prises autrement, sans que cela pose nécessairement de problème. Le désaccord fait partie de la vie professionnelle et nous devons parfois accepter des arbitrages que nous aurions faits autrement.

Mais accepter une décision qui ne correspond pas à nos préférences et participer à une pratique dont nous savons qu’elle porte atteinte aux droits d’un salarié ou lui cause un tort injustifié soulèvent des questions différentes. La difficulté apparaît lorsque nous connaissons les conséquences problématiques d'une décision et que nous devons malgré tout participer à son application. Que faisons-nous alors de notre propre jugement ?

La distinction entre « Je n’ai pas pris cette décision » et « Je n’y suis pour rien » me paraît fondamentale. La première affirmation peut être parfaitement exacte. La seconde revient parfois à considérer que notre participation n’engage rien de nous-mêmes. Or, entre la décision initiale et ses conséquences, il existe souvent une succession d’interventions humaines. Chacun dispose d’informations, d’une expérience, parfois d’une expertise particulière, qui peuvent lui permettre d’alerter, de questionner ou de proposer une autre manière de procéder.

« Je n’ai pas pris cette décision » ne signifie pas nécessairement « je n’y suis pour rien ».

Il serait excessif de prétendre que toute personne qui applique une décision contestable en partage automatiquement la responsabilité mais recevoir une consigne ne devrait pas davantage nous dispenser de réfléchir à nos actes. Nous ne perdons pas notre capacité de discernement lorsque nous franchissons les portes de notre entreprise.

Le courage professionnel a un coût

On pourrait facilement conseiller aux salariés de refuser les décisions qu'ils désapprouvent. Encore faut-il mesurer ce qu'un tel refus peut leur coûter. Contredire sa hiérarchie peut avoir un coût réel : tensions quotidiennes, mise à l’écart, perspectives d’évolution compromises ou crainte de perdre son emploi. Lorsque notre salaire nous permet de payer notre logement et de faire vivre notre famille, la liberté de s’opposer à une décision prend une dimension très concrète.

Reconnaître ces contraintes ne devrait toutefois pas nous empêcher d’examiner les marges de manœuvre qui existent réellement. Entre l’affrontement ouvert et l’acceptation silencieuse, il est parfois possible de demander une explication, de signaler une incohérence, de proposer une solution différente ou simplement de ne pas présenter comme une nécessité absolue ce qui relève d’un choix de la direction. Ces possibilités peuvent être très limitées, voire inexistantes. Elles méritent néanmoins d’être examinées avant de conclure que nous n’avions aucune autre option.

Les ressources humaines face à leurs propres contradictions

Cette réflexion me paraît particulièrement importante dans les métiers des ressources humaines. Les professionnels RH conseillent les dirigeants, accompagnent les managers, rappellent les règles aux salariés et participent à des décisions qui peuvent avoir des conséquences considérables sur les parcours professionnels et les conditions de travail. Leur expertise devrait permettre d’éclairer ces décisions, d’en anticiper les risques et d’en apprécier les conséquences humaines.

Certaines contradictions deviennent alors difficiles à justifier. Comment expliquer à un salarié qu’une procédure doit être rigoureusement respectée si l’on accepte de l’écarter lorsqu’elle contrarie un dirigeant ? Comment promouvoir le respect au travail tout en tolérant les comportements humiliants d’un manager considéré comme indispensable ? Comment demander aux salariés de respecter des principes que l’on accepte soi-même de contourner lorsque cela arrange l’entreprise ?

Un professionnel RH ne peut pas toujours empêcher une décision qu’il désapprouve. Il peut néanmoins, selon ses fonctions et les moyens dont il dispose, en exposer les risques, en discuter les modalités et distinguer ce qui relève d’une obligation de ce qui constitue un arbitrage de la direction. Cette distinction compte : présenter une décision comme inévitable ferme la discussion et laisse entendre que ceux qui la contestent n’ont pas compris les règles.

Les expressions « C’est la procédure », « On a toujours fait comme ça » ou « C’est la direction qui le demande » peuvent décrire une réalité mais elles peuvent aussi devenir des moyens commodes d’éviter d’expliquer ou d’assumer une pratique. Une décision n’est pas nécessairement pertinente parce qu’elle émane de la direction, pas plus qu’une habitude ne devient acceptable du seul fait qu’elle existe depuis plusieurs années.

La formation des professionnels RH devrait donc aussi les préparer à ces situations où leur expertise entre en contradiction avec les attentes de leur hiérarchie. Savoir argumenter une objection, défendre un avis professionnel et reconnaître le moment où son intervention donne une apparence de légitimité à une pratique contestable fait partie des compétences à développer. La maîtrise des procédures ne suffit pas à répondre à toutes les difficultés que l’on rencontre dans ces fonctions.

L’exemplarité se mesure lorsqu’elle devient contraignante

On parle beaucoup d’exemplarité dans les entreprises. Le terme apparaît dans les discours managériaux, les chartes de valeurs et les engagements affichés auprès des salariés. Pourtant, nous avons parfois tendance à la considérer comme une qualité que l’on attend principalement des autres. On demande aux collaborateurs de respecter les règles et de faire preuve de professionnalisme, sans toujours accepter de s’appliquer les mêmes exigences.

L’exemplarité ne consiste pas à être irréprochable. Personne ne l’est et chercher à préserver cette apparence peut surtout encourager à dissimuler ses erreurs. Elle consiste plutôt à accepter que les principes que nous défendons continuent de s’appliquer lorsqu’ils deviennent contraignants pour nous-mêmes. Reconnaître une erreur, accepter une contradiction, renoncer à un avantage injustifié ou appliquer à un dirigeant une règle que l’on imposerait sans hésiter à un salarié : voilà des comportements qui lui donnent un sens concret.

Les salariés observent les pratiques quotidiennes, les exceptions accordées à certains et les comportements tolérés. Ils voient ce qui se passe lorsque les valeurs affichées viennent contrarier un intérêt ou une décision. Il devient difficile de leur demander d’adhérer à des principes dont ils constatent régulièrement qu’ils ne s’appliquent pas à tout le monde.

On peut obtenir l’exécution d’une consigne grâce à l’autorité hiérarchique. Obtenir la confiance suppose d’accepter pour soi-même les exigences que l’on impose aux autres.

Une entreprise doit aussi accepter d’être contredite

Il serait injuste de faire reposer cette réflexion uniquement sur les salariés, les managers ou les professionnels RH. Les dirigeants déterminent largement la place laissée au jugement professionnel dans leur entreprise. On ne peut pas demander aux équipes d’être autonomes, responsables et force de proposition tout en considérant chaque objection comme une remise en cause de l’autorité.

Lorsqu’un salarié constate que signaler une difficulté lui vaut systématiquement des reproches, il peut finir par se taire. Ce silence sera parfois interprété comme une adhésion, alors qu’il traduit l’apprentissage d’une règle implicite : mieux vaut ne pas discuter. L’entreprise se prive ainsi d’informations et de compétences qu’elle prétend pourtant rechercher lorsqu’elle recrute.

Accepter l’expertise d’un professionnel suppose aussi d’accepter qu’elle ne confirme pas toujours ce que l’on souhaitait entendre. Son avis peut conduire à modifier une décision, à revoir une pratique ou à renoncer à un projet. Il exerce alors la fonction pour laquelle il a été recruté, même si le résultat dérange. À quoi bon rechercher des collaborateurs expérimentés, capables d’analyse et de discernement, si l’on attend finalement d’eux qu’ils mettent ces qualités de côté dès qu’elles contrarient les décisions internes ?

Peut-on vraiment déléguer sa conscience ?

Les contraintes professionnelles sont réelles et les rapports de pouvoir inégaux. Il serait injuste de les ignorer pour demander à chacun de suivre ses convictions quelles qu’en soient les conséquences mais ces difficultés ne rendent pas inutile la réflexion sur ce que signifie exercer une responsabilité professionnelle.

Être compétent, c’est savoir mettre en œuvre une décision, en comprendre les conséquences et en reconnaître les limites. C’est aussi pouvoir faire entendre un jugement qui ne va pas dans le sens attendu, lorsque notre fonction et notre situation nous le permettent. Nous avons besoin de hiérarchies et de décisions ; leur fonctionnement repose aussi sur des professionnels qui continuent à réfléchir à ce qu’ils font.

« C’est la direction qui l’a demandé » explique d’où vient la consigne. Elle laisse encore à chacun la tâche de penser ce qu’il en fait.