Le pouvoir agit sur nous. C’est un fait d’expérience. Quiconque en a exercé un soupçon en a senti le trouble. Quiconque l’a subi en a mesuré la violence, même subtile. Au travail, le pouvoir est fragmenté, contraint, exposé. Surtout pour ceux qui n’en avaient jamais eu — ces managers de proximité soudain promus.
Le pouvoir, un révélateur brutal pour les nouveaux managers
Le pouvoir n’est pas neutre. Il agit sur celui qui l’exerce. On croit souvent que l’enjeu, pour un manager, est d’apprendre « comment manager ». Mais l’enjeu plus profond est d’apprendre ce que le pouvoir fait à soi-même.
Michel Foucault l’a bien montré : le pouvoir n’est pas une chose que l’on possède. C’est une relation, une dynamique instable, qui façonne les comportements. Et cette dynamique est d’autant plus complexe lorsque celui ou celle qui l’exerce ne l’a jamais connue auparavant.
Chez ceux qui n’avaient jamais eu de pouvoir, cette bascule vient souvent bousculer l’image de soi. Elle réactive des failles, des besoins anciens : besoin de reconnaissance, besoin de contrôle, peur de ne pas être à la hauteur, sentiment de revanche inconscient. Et c’est précisément pour cela que le « petit pouvoir » — celui des managers intermédiaires — peut se révéler plus dangereux que le pouvoir formel des grandes hiérarchies.
Quand le besoin de contrôle devient micro-management
Chez certains, l’accès soudain à une position de pouvoir réactive des blessures profondes : insécurité, manque de reconnaissance, peur de l’incompétence. Le pouvoir devient alors un rempart contre ces fragilités. Et le besoin de contrôle s’installe. Non par goût du despotisme, mais pour tenir à distance le vertige intérieur.
Les mécanismes de compensation sont connus : micro-management, rigidité des process, autoritarisme de façade. À force de contrôler chaque détail, on croit se rassurer. On parle alors de tyrannie du détail. L’équipe devient un champ de surveillance permanente, les collaborateurs des sujets infantilisés. Tous les signaux d’un pouvoir mal vécu, mal assumé — qui cherche moins à manager qu’à colmater une insécurité jamais travaillée.
De la bienveillance affichée à la tyrannie douce
Le discours RH contemporain valorise à l’envi le « manager bienveillant ». Le terme est devenu un mantra, parfois vidé de sa substance. Or un manager en insécurité n’a pas les ressources pour l’être sincèrement. Il peut adopter une posture douce en surface — langage positif, écoute en apparence ouverte — et exercer en coulisses un contrôle étouffant.
Le paradoxe de la bienveillance injonctive
On demande aujourd’hui aux managers d’être bienveillants par prescription. Or la bienveillance véritable suppose un travail sur soi, une sécurité intérieure que peu d’organisations permettent de développer. Une bienveillance injonctive produit souvent l’inverse de l’effet recherché : défiance, malaise, perte de confiance. Les équipes sentent quand le vernis craque. Et ce vernis craque toujours, tôt ou tard, si l’on n’a pas osé interroger son propre rapport au pouvoir.
Pouvoir délégué ou abandonné : l’insécurité managériale
Il existe une autre forme de dérive, plus insidieuse : celle du manager qui refuse d’habiter le pouvoir que son rôle implique. Par peur du conflit, par inconfort avec l’autorité, certains évitent de trancher, de décider, de porter les arbitrages nécessaires.
Au début, cela peut sembler généreux : « je vous fais confiance », « je vous laisse décider ». Mais très vite, cela se retourne contre l’équipe. On lui demande de porter un pouvoir qu’elle ne possède pas réellement. D’assumer des choix qu’on n’a pas assumés pour elle.
Le résultat est connu : surcharge implicite, flou sur les priorités, multiplication des tensions informelles. Ce ne sont plus les managers qui tiennent le cadre du travail : ce sont les équipes qui doivent pallier leur retrait. Le manager qui abdique son pouvoir expose ses collaborateurs à une forme de maltraitance douce : celle de devoir porter sans soutien, décider sans filet, avancer sans repère.
Encore une fois, il ne s’agit pas d’accabler ces managers. Bien souvent, ils n’ont jamais été préparés à tenir ce rôle. On leur demande d’être à la fois « proches » et « capables d’arbitrer », sans leur en donner les clés. Le pouvoir, même minime, engage. L’esquiver n’est pas une option. C’est une responsabilité à habiter. Et cela aussi, cela s’apprend.
Former au pouvoir : apprendre à l’habiter sans s’y perdre
Le pouvoir, même modeste, n’est jamais anodin. C’est une dynamique instable, exigeante, qu’aucun discours managérial lisse ne saurait neutraliser. Tenir une place de pouvoir, c’est d’abord savoir qu’elle est passagère, relative, fragile. C’est l’habiter sans s’y perdre.
Ce qui rend un pouvoir supportable pour les équipes, ce n’est ni sa douceur feinte ni sa rigueur affichée. C’est la capacité de celui qui l’exerce à en reconnaître les effets, à en questionner l’usage, à en limiter la portée quand il le faut.
Former au pouvoir, accompagner ceux qui le reçoivent — même par petites touches —, ce n’est pas un luxe. C’est une condition pour que le travail reste un espace vivable. Le problème n'est pas que le pouvoir existe. Le problème est qu'on le laisse trop souvent s'exercer à l'aveugle.
Pour aller plus loin
- Comme dans le développement personnel, le management peut basculer dans une injonction à la bienveillance. Lire l’article : « La fatigue d’être soi »
